今良造制酒：如何使用管理工具 ——学习樊登《可复制领导力》课程有感

       以前我很排斥“管理”一词，我认为每天冠冕堂皇的谈论管理，本身就是对实质工作的一种侮辱，当时脑子里面只有一句话指引我“实干出真章”，部分管理类书籍在描述管理时将其雾化，把管理理解为一种认识、一种意识形态的东西，搞得像修仙悟道一样，本身比较接地气的我，在面对管理的时候就不言而喻了。

       而当有人告诉我：管理是工具，它可以被“器化”，让人可握住并使用时。我意识到以往的管理工作是被开展的，是“车到山前、船到桥头”的结论，是凭“感觉”推进的。然而，感觉受情绪的影响，如果你是一个控制情绪优秀的人，那么相对你的管理工作出现的问题还不是那么明显，如果你不是控制情绪好的人，那也就不言而喻了。既不想修仙，也不是懂得隐藏情绪的人，那么管理应该如何做，那就好好研究别人总结的工具。

       在前两周我们学习的工具中，我吸收了2个工具，分别是：“交代事情5遍法”、“及时反馈法”。但是工具就是工具，缺少内功心法的催动，它就是花拳绣腿罢了。

       首先分享一下“交代事情5遍法”。我把这个方法分解为：我说清、你听清、求同（目的一致）、存异（不一样的处理方式）、拓新（取长补短）。在使用此方法时，需要注意几个基本前提：第一，作为领导对安排工作本身有明确的理解，连自己都不会，你怎么做到“我说清、你听清、求同”；第二，作为领导对安排的工作要有一定的规划性，如果自己都无法预见突发情况，或是自己都在遇到突发情况无法处理的情况下，怎么去判定下属在实际工作的过程中如何正确的应对，我总结为：“没有金刚钻就不要揽瓷器活”，这客观要求我们作为领导者要不断提升自己的专业能力。如果你没有深厚专业内力，就算你说5遍，甚至10遍，最终也不能达到目的，可能你还会说，我跟下属说了呀，都说了不下10遍了，怪我咯。那你这个领导就是时间堆出来的。

       第二个分享的内容是“及时反馈法”。此方法在使用时我注意到了一些细节。第一，领导自身对事件好坏有全面的评判标准；第二，及时性的前提是定期性；第三，虽然要及时，但是请选择对方接受的正确方式去反馈。全面的评判标准不仅仅是工作内容的对错，还有下属在工作过程中的关键事项；比如把凳子从一处抬到另一处，是把凳子完全抬起来送过去，还是把凳子拖拽过去，从工作内容是没得问题的，都达到了转移的目的，但工作的方式上我们要全面评判；及时反馈的直接前提是及时发现，你肯定不可能无时无刻的把眼睛挂在下属身上，而只有定期跟进。工作没有定期跟进，错误就会叠加。所以在“交代事情5遍法”做完了之后，请你定期去跟进你下属工作。最后说一下“选择对方接受的正确方式”，我一直有个毛病，情绪化，遇到别人出了问题，总是直接“打脸式”的反馈。我一直注意控制情绪，但是真的就只是控制情绪这么简单吗？

       最近财务人员在审核单据时出现审核遗漏，若是以前的我，绝对会是“打脸式”的一顿训斥，现在我并没有这样做。我知道，在我训斥之后，只会导致他害怕，干工作可能更会畏手畏脚，不能达到有效工作的目的。我在弄清事情的状况，原来从表面上看，出现单据审核遗漏是由于财务人员在审核时内控意识薄弱，但背后原因是工作人员工作状态不佳。我未选择当众直接“训斥”的方式，而是重新帮助他梳理审核要求以及审核目的，从工作的角度疏导他的情绪上的焦虑，正面引导其调整工作状态。

       可以看出以上2个工具，表面上是用来管理的工具，实际上是对领导者的要求，是对领导者业务能力的要求，也是对领导者沟通能力的要求，更是对领导服务意识的要求。我不习惯“画饼”，就像老师说的，不要把公司比作家庭，我们以交易法则来看管理，持久的交易是公平、对等。领导者在关注如何向下属要结果的同时，请你提供更有价值的东西——服务。你在领导别人的同时，实际上是在不断的为他们提供服务的过程，在安排下属工作时，我提醒自己要为他人提供专业解惑服务；当他们工作状态出现问题时，你要为他们提供正确引导服务等。

       一个人、一个部门在公司的领导力，不是来自他有多大的执法权力或是有多高的等级地位，而是他能够为被领导人和被领导部门提供多少服务，我认为服务能力与领导能力是正比关系。（文/今良造制酒 肖森）